Описание бизнес-процессов является основой процессного подхода как неотъемлемого компонента модели менеджмента качества основанной на стандартах  ISO серии 9000.

В настоящее время, уже подавляющее число организаций пришло к пониманию необходимости описания деятельности своих сотрудников и регламентации своих бизнес-процессов, или, по крайней мере, к описанию отдельных процедур в инструкциях или стандартах.

Компании с высоким уровнем корпоративного управлению ведут такую работу довольно давно и в больших масштабах, внедряют процессное управление, внедряют системы менеджмента по стандартам управления ISO, внедряют системы KPI, автоматизируют бизнес-процессы в программах CRM, BPM, ERP.

Типичным результатом, в подобных случаях, является создание в организации значительного объема подобной документации. Например, при типовых проектах внедрения процессного управления или внедрения системы менеджмента качества, обычный результат – от 20 до 60 регламентов процессов, процедур, стандартов или методических инструкций.

В большинстве случаев, создание таких документов, как регламенты процессов, инструкции, стандарты и т.п. осуществляется в простых и привычных текстовых и табличных редакторах, наподобие Word и Excell. К какому же результату может вас привести разработка документации «в ручную»?

1. Скорее всего, ваши документы будут описывать отдельные области деятельности и не будут учитывать взаимодействие процессов друг с другом, но если вы, все-таки, решитесь описать такое их взаимодействие, - вы потратите недели на стыковку входов и выходов процессов друг с другом.

2. Должностные инструкции сотрудников и Положения о подразделениях вашей организации не будут соответствовать регламентам или стандартам, но если вы решитесь их привести в соответствие - вы потратите месяцы на перенос функций каждого сотрудника из регламентов и процедур, и будущем будете заниматься только этим.

3. Работа сотрудников, помимо должностной инструкции и трудового договора, будет регламентировать большим количеством регламентов процессов, инструкций и стандартов, которые они никогда не смогут запомнить.

4. При внедрении документов, пытаясь выполнить требования ISO 9001, вы заведете в каждом отделе журналы регистрации и, при внедрении новых документов, будете тратить время на изьятие устаревших документов и регистрацию новых.

5. После очередного изменения организационной структуры или других нововведений, ваши документы быстро потеряют свою актуальность, и все оставшееся рабочее время вы потратите на их корректировку, но скорее всего, бросите это дело, и вся предыдущая работа окажется выполненной впустую.

В наших организациях тратится много оплачиваемого рабочего времени на регламентацию работы, создание должностных инструкции, положений о подразделениях, написание отчетов, но результатом всей этой деятельности, чаще всего – потери времени и средств на неактуальные и не применяющиеся сотрудниками документы и отчеты, содержащие описания бурной деятельности, а не ее результатов.

Цикл статей «Автоматизация разработки регламентов, должностных инструкций и положений об отделах в Business Studio»

Издержки внедрения:

I. Организационные.

1.  Мотивация. Поскольку выгоды от формализации деятельности получает предприятие в целом, его владельцы и руководство, а затрачивать усилия по выполнению этой работы должны непосредственно исполнители (при этом основная работа также должна выполнятся), то без соответствующих мер по мотивации исполнителей сложно получить качественный результат. Меры по мотивации могут быть как денежного - прибавка к з/п, премия лучшим и т.п. характера, так и не денежная мотивация - объяснения выгод, которые получат сотрудники, формализующие свою деятельность; перенос акцента деятельности персонала с ее простого осуществления на постоянное улучшение. При этом требуется постоянное внимание и поддержка со стороны руководства пока не сформируется устойчивое понимание сотрудниками необходимости формализации деятельности.

2.  Согласие. Сотрудники, обладающие эксклюзивными знаниями и умениями, считают себя незаменимыми и соответственно обладающими определенной властью на предприятии. Такие люди не будут добровольно соглашаться на описание своей деятельности поскольку, сделав знания общедоступными, они потеряют незаменимость, а значит власть.

3.  Время. Основная отговорка персонала на всех уровнях управления. Для снижения (компенсации) влияния этой издержки важным условием является проработка методологических условий, указанных во второй части.

4.  Финансы. Так при разработке организационных документов снижается деятельность добавляющая добавочную ценность для компании, то можно говорить о временном недополучении прибыли. Считается что издержки связанные с формализацией деятельности, являются вложениями в нематериальные активы компании и, в конечном счете, увеличивают "гудвил" (доброе имя) - положительную разницу между рыночной и балансовой стоимостью компании на рынке.

II. Методологические.

5.  Уровень детализации описания. Зачастую работникам, проводящим описание, сложно определить насколько подробно надо описывать деятельность. Если сотрудник исходит из принципа "и так все всем ясно", то описание в таком случае может быть непонятным для сотрудников, впервые приступившим к описываемой деятельности. В противоположном случае сотрудник может так увлечься описанием подробностей что за потоком слов совершенно потеряется общее видение всего процесса. Следующая сложность в описании возникает из-за описания разработчиком не только своих действий, но также и действий смежников, естественно с неточностями. Это приводит избыточности информации, сложности с пониманием документов

6.  Структурирование. Не многие люди способны к самостоятельному структурированию информации. А если разработчиков много то это многократно усложняет задачу. Выбор структуры документа осложняется наличием различных требований к подаче информации, к тому же не существует особых правил по организации информации в документах такого рода.

7.  Подмена понятий "как есть" понятием "как должно быть". Имея свое представление о "правильном" функционировании деятельности разработчику сложно удержаться от соблазна подменить реальное положение вещей выдуманным.